Monthly Archives: May 2012

Makaber: NZZ verlangt 100 Jahre nach Taylor mehr Fliessbandarbeit in der Schweiz

Makaber:  Die NZZ  (31.5.2012, Titelseite !!) verlangt genau 100 Jahre nach F. Taylor mehr Fliessbandarbeit in der Schweiz und will das mit dem Frankenkurs begründen, womit sie sogar weit hinter Taylor zurückfällt. Die ganze Arbeitswissenschaft seit den 1960er Jahren hat ausnahmslos auf Taylor und auf dem Taylorismus herumgeritten. Da gab es allerlei “Autonome Arbeitsgruppen”, die alle viel menschlicher und viel effizienter waren – und jetzt kommt die NZZ und spielt alles Wissen der Wissenschaften nach F. Taylor an die Wand.

Aufräumen in Schweizer Fabriken
Übergang zu Fliessbandproduktion
Gy. · Die Zeit der Frankenstärke macht es für Schweizer Unternehmen erst recht zur dringlichen Aufgabe, in ihren Werkstätten und Fabriken so viel als möglich aus den hiesigen Kapazitäten herauszuholen. Es mag erstaunlich wirken, aber selbst nach jahrelangen Bemühungen um verbesserte Produktionsabläufe gibt es offenbar vielerorts noch Spielräume für deutliche Effizienzgewinne. Indizien dafür sind etwa Gegenstände oder Vorräte, die in Fabriken nutzlos herumstehen. Aufräumen heisst in diesen Fällen Platz, Zeit und Klarheit gewinnen. Eine wichtige Rolle spielt auch für KMU die Umstellung von traditioneller Werkstattfertigung auf eine Produktion, die sich an den Fliessband-Modellen der Autoindustrie orientiert.

Der Hintergrund ist natürlich auch süffisant: Die Abschaffung der Fliessbandarbeit wurde vor allem (wenn nicht sogar ausschliesslich in der (zuerst skandinavischen) Autoindustrie propagiert: menschenwürdiges Arbeiten und die Negation davon bei Charlie Chaplin, während aktuell Teile der deutschjapanische Autoindustrie horrende Gewinne einfährt, indem sie Fliessbänder betreiben.

Die Arbeit der Informatiker

Im Artikel “Reverse Engineering – Re-Engineering” habe ich zwei Arten des Engineerings unterschieden, wovo ich eines als technisch im Sinne der Technik und eines als technisch im Sinne einer Sozialtechnik auffasse. Ich will den Unterschied nochmals auf einer anderen Ebene beobachten. Als “Informatiker” kann ich jemanden sehen, der eine entsprechende Ausbildung hat, egal was er arbeitet, oder jemanden, der Software produziert, egal welche Ausbildung er hat.

Diese Unterscheidung hat in unserer Gesellschaft keine Praxis. Sehr viele Hochschulinformatiker sind sehr rasch im Management von Informatikabteilungen von Banken und dergleichen. Dort kaufen sie die neusten Computer und stellen Prgrammier an und kümmern sich um Bilanzen von einzelnen Projekten. Das heisst sie arbeiten als Manager, aber viele sehen sich dabei als Informatiker. In dieser Praxis sind wohl alle Übergänge fliessend, und von Übergängen kann man ja ohnehin nur sprechen, wenn man zuvor unterschieden hat, was die Praxis ja gerade nicht tut.

Ich tue es trotzdem, weil mich das Business nicht interessiert. Mich interessiert die Technik und mithin Informatiker als technisch arbeitende Ingenieure. Mit technisch arbeiten meine ich in diesem Sinne das umfassende Herstellen von Software im Unterschied zu Management”arbeiten”, wo es um Firmenführung, Personalführung, betriebliche Organisation usw geht.

Diese Unterscheidung macht keinen Sinn, wenn man wie F. Taylor explizit Maschinen und Menschen als Zahnräder einer Organisation auffasst. Dann denkt man in einem Bereich des “Soziotechnischen Systems” von G. Ropohl, das der Soziologe T. Veblen als Technokratie beschrieben hat. In diesem Mainstream erscheint Technik nie als Technik, dafür erscheint buchstäblich alles als technisch – bishin zum Regierungsgeschäft, das schon Plato als Technik des Steuern eines Schiffes (Kybernetes) begriffen hat, wobei auch er den Kapität und den Steuermann nicht auseinander gehalten hatte.

Jede Software ist als technisches Produkt eine Maschine. Wenn Informatiker technisch arbeiten, analysieren sie was die programmierten Maschinen schliesslich machen, wenn sie in der SAPisierung arbeiten, analysieren sie à la Taylorwie die Firmen- oder die Personalstruktur so umgestaltet werden muss, so dass sie zur jeweiligen Software passt.

Das kapitalistisch gedachte Business repräsentiert die Ideologie, die ich hier als SAPisierung bezeichne, wonach das BusinessProcessing Software und Betriebsstruktur auf einander abstimmen müsse. Und Informatiker, die innerhalb dieser Ideologie denken, sehen sich als Vermittler, die mit ihren Computerprogrammen Betriebsabläufe modellieren. Computerprogramme kann man aber aber auch jenseits von sochen Wahnvorstellungen als sich selbstbeschreibende Maschinenteile sehen. Und dann sieht man die Arbeit der Informatiker als Konstruieren von Maschinen.

Reverse Engineering – Re-Engineering

ich halte sehr wenig von solchen Wikipedia-Ideologien, aber hier dienen sie mir um einen markanten Unterschied zu erläutern. Einmal ist von Engineering die Rede und auch Engineering gemeint, das andere Mal ist von Engineering die Rede, aber Management gemeint, das sich mit “Engineering” wichtig machen will.

Das eine ist SAPisierung und das andere ist Ingenieursarbeit.

Reverse Engineering (engl., bedeutet: umgekehrt entwickeln, rekonstruieren, Kürzel: RE), auch Nachkonstruktion, bezeichnet den Vorgang, aus einem bestehenden, fertigen System oder einem meistens industriell gefertigten Produkt durch Untersuchung der Strukturen, Zustände und Verhaltensweisen, die Konstruktionselemente zu extrahieren. Aus dem fertigen Objekt wird somit wieder ein Plan erstellt. Im Gegensatz zu einer funktionellen Nachempfindung, die ebenso auf Analysen nach dem Black-Box-Prinzip aufbauen kann, wird durch Reverse Engineering angestrebt, das vorliegende Objekt weitgehend exakt abzubilden. Häufig wird versucht, zur Verifikation der gewonnenen Einsichten eine 1:1-Kopie des Objekts anzufertigen, auf deren Basis es grundsätzlich möglich ist, Weiterentwicklung zu betreiben.

Re-Engineering ist ein Konzept für die durchgreifende Änderung von Produktions-/Geschäftsprozessen in Betrieben. Das Resultat sind Verbesserungen in entscheidenden messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Re-Engineering bedeutet, altbekannte Vorgehensweisen aufzugeben und die Arbeit, die in den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens steckt, aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten, sowie dem Kunden einen neuen Wert zu bieten. Im engeren Sinne bedeutet Re-Engineering die Umformung zu einem ganzheitlichen Arbeitsverfahren, bei dem tayloristische Elemente weitgehend verschwinden. So werden zum Beispiel die Materialbeschaffung, die Produktion, das Marketing und der Versand zusammengefasst und nicht mehr in getrennten Abteilungen oder Abläufen abgewickelt.

ERP / Business Process Reengineering / Management / Modellierung

“SAPisierung” ist wohl kein guter Begriff, um moderne Automatisierungsprozesse in Organisationen (Firmen, Behörden) zu charakterisieren, weil das nur auf einen Firmeneigenname verweist und niemand weiß, was genau damit gemeint ist:
Enterprise Resource Planning = ERP,
Customer-Relationship-Management = CRM,
Business Process Engineering / Management / Modeling,
Supply Change Management = SCM,
etc.?
Für Interessierte nachfolgend einige Wikipedia-Artikel zum Einstieg (plus einige zentrale Folgen dieser Computerisierungsvarianten):
ERP:  http://de.wikipedia.org/wiki/Enterprise-Resource-Planning
“Im Kontext der Strategischen Planung eines Unternehmens muss eine Bewertung stattfinden, ob die Einführung einer ERP-Lösung einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen generiert. Heutzutage gilt für Großunternehmen, dass ein ERP keinen Wettbewerbsvorteil mehr darstellt, da inzwischen die meisten Industrieunternehmen ein solches einsetzen. Dadurch ist die Verwendung eines ERP-Systems eher als Hygienefaktor zu werten, d. h. mit dem System ist man nicht besser als die Konkurrenz, aber ohne ist man schlechter.” [aus dem besagten Wikipedia-Artikel]

Geschäftsprozeßmanagement (Business Process Management):  http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement

 Folgen der BP-Orientierung in Organisationen [aus obigem Wikipedia-Artikel]: 

  1. “Organisation des Unternehmens
    Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.
    Zusammenfassung funktionell getrennter, aber prozessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird.
  2. Technische Infrastruktur
    Überprüfung bestehender Informationssysteme auf Prozessunterstützung
    Einführung neuer Arbeitsablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme
  3. Führungsaufgaben
    Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form derUnternehmensführung.
    Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend, Prozesse beim Kunden beginnen und enden zu lassen. Diese Prozesskette verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
    Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für einzelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung) und können (teil)autonom über die Prozesskennzahlen geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seine Wichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalb der Prozesskette, bekommt einen größeren Handlungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seines Einsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. Die Erfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwortung motivieren die Mitarbeiter.
    Die prozessorientierte Unternehmensführung benötigt aber auch die Information der Mitarbeiter, die auch über die Richtung der Unternehmensentwicklung informiert werden sollten. Deshalb wird eine Kommunikation der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungsziele an alle Mitarbeiter durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig.”

Business Process Reengineering (BPR): http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Reengineering
Einige Folgen [wiederum aus besagtem Wikipedia-Artikel]: 
“Die Auswirkungen dieses Konzepts werden äußerst unterschiedlich beurteilt.

  1. Die Befürworter betonen die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels in der Unternehmensorganisation hervorgerufen durch die Informationstechnologie und dieGlobalisierung. Diese Positionen nähern sich in der aktuellen Diskussion einander an. So betonte Michael Hammer zuletzt die Bedeutung der Prozessanalyse und schwächte die Forderungen nach fundamentalen und radikalen Eingriffen ab. Die Hoffnung auf „dramatische Verbesserungen“ wurde zunehmend ersetzt durch das Ziel, einen Abwärtstrend in der amerikanischen Volkswirtschaft zu stoppen und Konkurrenzfähigkeit wiederherzustellen. Auf der anderen Seite ist es mittlerweile allgemeines Gedankengut, dass Geschäftsprozesse definiert und optimiert werden müssen. Nicht zuletzt macht die konsequente Nutzung der Potenziale der Informationstechnologie ein radikales Neudenken von Prozessen erforderlich.
  2. Kritiker bemängeln die zu geringe Berücksichtigung der erworbenen Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet sind, und die Missachtung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens. Shapiro verweist auf Umfragen in den USA und Europa, wonach nur 33 % der Unternehmen nach Abschluss von Reengineering-Projekten über Erfolge, 25 % jedoch über keine dem Aufwand entsprechenden Resultate berichteten.
  3. Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Kritikpunkt ist die geringschätzige Betrachtung des mittleren Managements. Dieses wird als Hindernis bei der Implementierung von BPR angesehen, das so schnell wie möglich abgebaut werden sollte. Das mittlere Management leistet Widerstand, da die Neuordnung der Organisation zu erheblichen Personaleinsparungen führen soll und durch die Ausbildung flacherer Hierarchien die persönlichen Aufstiegschancen sinken.”

Business Process Modellierunghttp://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling


Überlegungen zur Dekonstruktion des rational-antizipativen Planens in der (alt-)europäischen Tradition

Der folgende Blogpost geht auf ein Thema ein, das mich im IT-Kontext mit Blick auf sog. “agile” Entwicklungsmethoden (Extreme Programming, Crystal, Scrum, etc.) schon seit langem interessiert: die Dekonstruktion des rational-antizipativen Planens in der alteuropäischen Tradition (und ihre Fortschreibung bis heute) sowie die Suche nach “funktionalen Äquivalenten” zu dieser Herangehensweise.
Die nachfolgenden Überlegungen können als einen ersten Einstieg in dieses Thema angesehen werden. Eine IT-relevante Tieferlegung ist dann für das folgende Blogprojekt geplant, das mangels Zeit im Moment noch eine Baustelle darstellt: http://peteroncomplexity.wordpress.com/. Ich hoffe, daß sich dieser Zustand in Zukunft ändern wird. Und vielleicht finden hier auch Nicht-IT-affine Zeitgenossen  die eine oder andere interessante Information zu Fragen des Organisierens und des Managens (über die IT hinaus).

Bezugsproblem: The (wo)man with the plan
Wenn wir etwas organisieren oder (z.B. technisch) produzieren wollen, dann liegt es in der (alt-)europäisch-westlichen Tradition nahe, zu planen, zu planen und nochmals zu planen. Hierbei erfolgt ein Management von Komplexität, bei dem in den Sach-, Zeit- und Sozialdimensionen des Sinns Erkennen und Handeln, Zwecke und Mittel, Soll- und Ist-Werte, zeitliche Vorgaben (Beginn, milestones, deadlines, Verlängerungen, etc.), Personen, Rollen und Verantwortlichkeiten, usf. in bestimmte Zusammenhänge gebracht werden sollen.
Die Crux ist freilich, daß “antizipierendes Planen”, das in der Folge realisiert werden soll (= Umsetzung in Handlungen, Texte, Produkte aller Art), primär in stabilen Kontexten und bei einfachen bzw. bei komplizierten Problemstellungen, die sich elegant auf Einfaches zurückführen lassen, funktioniert. Sobald die Kontexte dynamisch sind (Beispiel im IT-Bereich: ständig wechselnde Anforderungen an ein zu erstellendes Softwareprodukt) und das spätere Produkt nicht antizipiert werden kann, weil niemand vorab weiß, wie das Endresultat aussehen kann (Motto: “I know it when I work with it), läuft ein antizipativer Planungsansatz tendenziell ins Leere:
* Es besteht die Gefahr der “analysis paralysis”.
* Pläne werden rasch zur Makulatur.
* Pläne sind ständig anzupassen im Sinne einer rollierenden Planung.
* Es werden Berge an Dokumenten (und Modellen) produziert, die ihrerseits nachzupflegen sind.
* Produkte und ihre Dokumentation divergieren zunehmend.
* Die Dokumentenexplosion führt zu einer Komplexität, die ihrerseits kognitiv / kommunikativ kaum zu verarbeiten ist.

Woher stammt dieser antizipative Planungsansatz?
Die antizipativ-planungsbasierte Weise des Komplexitätsmanagements kann in der europäischen Tradition bis zur griechischen Antike zurückverfolgt werden. Das zugrunde liegende Prozedere, das mutatis mu­tandis bis heute gilt und sich u.a. auf die Leitunterscheidung von “Erkennen / Handeln” bezieht, läßt sich dabei im Anschluß an Jullien(1999) wie folgt zusammenfassen [nachfolgende Zitate aus Bormann (2003), S. 4ff.]:
* Den Ausgangspunkt bildet eine “ideale Zwecksetzung” (traditionell: die Abstrak­tion von einer ontologischen Idealform (eîdos), heute: eine Soll-Vorgabe) die als Mo­dell oder (Handlungs-)Plan ausgearbeitet wird.
* Diese “Logik” der Modellierung, bei der ein Modell / Plan zu entwickeln und in die Zukunft zu projizieren ist, bzw. diese “Logik” der Inkarnation, bei der sich eine Pro­­jekt-Idee in der Zeit konkretisieren soll, ist erkenntnis- und theoriegeleitet. Die Hand­lungen sollen also nicht einfach spontan (ohne Theorie, ohne Plan, ohne klare Bestimmung der Ziele und der Mittel, etc.) erfolgen.
* Zwecksetzung, Modellierungs- und Planungstätigkeit weisen Entscheidungscharakter auf: Die Entscheidung betrifft die Selektion der Soll- und Ist-Vorgaben, die Ausarbeitung der Modelle und Pläne, die Wahl der geeigneten Mittel und generell: die Entscheidung, via Handeln in der Wirklichkeit zu intervenieren.
*   Die Entscheidung geht einher mit der Notwendigkeit, Handeln zuschreiben zu können. Daher ist eine Instanz vorauszusetzen, die frei ist, zu entscheiden, so daß Verantwortung und Schuld für das Handeln “dem Individuum” an­ge­rechnet wer­den kön­nen. Diese Instanz wird in der alteuropäischen Tradition “Wille” genannt.
  *   Der Wille setzt das Modell / den Plan als Ziel (télos). Der Wille war seit Aristoteles aber nicht nur die (Entscheidungs-)Fähigkeit, das gewünschte Ziel zu erreichen, son­dern zugleich und vor allem die Fähigkeit, das Gute zu wollen (boulesis) [Jullien (1999), S. 56]. Die Zweck- bzw. Ziel-Beschaffenheit war in der griechischen An­tike also mo­ralisch eingehegt, was wiederum der selbstverständlichen Wahrheits­geltung der Zwecke zuarbeitete.
*    Ein zweiter Aspekt der Entscheidungsfähigkeit bezieht sich auf die moralisch neutrale, rein technische Dimension der Auswahl und des Einsatzes der geeigneten Mit­tel. Diese mittelbezogene Entscheidungsfähigkeit wurde bei Aristoteles als proairesis bezeichnet.
Die Kopplung der Leitunterscheidungen Erkennen / Handeln und Medium (Sprache)/ Welt (Wirklichkeit) verweist nun auf eine “Kluft”, die sich zwischen Erkennen (Setzen der Soll-Vorgabe, Modellieren, Planen) bzw. Theorie und Wirklichkeit bzw. Praxis auf­tut. “Die” Wirklichkeit im Sinne von natürlichem Objektpol als auch von sozialem Gegenhandeln wird dann als dem voluntaristischen, erkenntnis- und theoriegeleiteten Handeln Widerständiges angesehen. Das hat verschiedene Konsequenzen:
Erstens wird die Erkenntnis- und Theoriekomponente betont. Die Planungs-, Modellierungs- und Prognoseaktivitäten werden vielfältiger, gerade weil Blockaden, Widerstände, das mögliche Scheitern, Situationsveränderungen, etc. antizipativ berücksichtigt wer­­­den sol­len. Das bedeutet, nicht nur Ersatz- und Notfall-Pläne, best– und worst-case-Sze­na­rien, u.ä. zu entwickeln, sondern auch die Pläne, Modelle und Prognosen rasch an neue Gegebenheiten anzupassen. Insgesamt gesehen liegt der Akzent also auf Proaktivi­tät.
Zweitens wird der Voluntarismus forciert. Sich gegen das Widerständige zu behaupten bzw. es zu bezwingen verlangt verstärkte Willensanstrengung, persönliche Initiative, die Aufbietung aller geistigen und körperlichen Kräfte, etc.
Drittens wird beim Handeln selbst angesetzt, so daß es zu einem permanenten Aktivismus kommen kann.
Gleichwohl ist im (alt-)europäisch-westlichen Kategorien”system” die besagte Kluft nicht wirklich zu beseitigen. Bestimmte “Residual”begriffe können dann nur ihrer Bear­­beitung bzw. Reduzierung dienen.
Hierzu gehört seit Aristoteles ein “praktisches Vernunftvermögen” (die phrónesis), das sich am situativen Einzelfall, an günstigen Gelegenheiten, an der passenden Zweck-Mit­tel-Abstimmung, etc. orientiert. Diese praktische “Klugheit” sollte als spezielle In­tel­li­genz der kontingenten (= zufällig-wahrschein­lichen), situativ-variablen und riskanten Hand­lungsdimension entsprechen. Allerdings ohne in amoralische, rein am persönlichen Erfolg und Vorteil orientierte “Gerissenheit” (im Sinne der metis) abzudriften. Der in der griechischen Antike einsetzende Moralisierungsschub beinhaltete daher eine Aus­­gren­­zungs­ar­beit gegenüber der metis einerseits, gegenüber den sich an der metis ori­en­tierenden So­phi­sten andererseits.
Den Hauch des Amoralischen, des Ruchlosen und der malicia konnte diese radikal erfolgs­­orientierte, flexibel-listig-wendige Intelligenzform in der (alt-)europäisch-west­li­chen Tradition nicht mehr ablegen. Durch eine moralische Diskreditierungs- und Margi­na­lisierungsarbeit wurde sie daher in der Folge   zum (macht-)politischenArkanum,          in das kriminelle Milieu von Gaunern, Trickbetrügern, etc. verlegt,  oder existenziellenAusnahmesituationen, in denen moralische Bedenken zurückgestellt werden, vorbehalten.
[…]
Abgesehen von der “praktischen Rationalität” kamen noch weitere Residualkonzepte zum Einsatz, um die Kluft zwischen Erkennen und Handeln, Theorie und Praxis, Spra­che und Welt / Wirklichkeit zu verringern: Zum einen am Individuum fest­zuma­chen­­­­de Qualitäten wie Erfahrung / Routine, Charakter, Talent oder Genialität; zum anderen Unvorhersehbarkeiten wie Zufall, (Un-)Glück oder kairós (die auf die Handlungssphäre bezogene Zeit der günstigen und flüchtigen Gelegenheiten). Diese Unvorhersehbarkei­ten wurden als nicht zu beseitigende (“irrationale”) Störgrößen mit Ereignischarakter angesehen, die über das gesamte Wohl oder Wehe einer Unternehmung entscheiden konn­­ten. Aus diesem Grunde mußte letztlich auf das Schicksal bzw. den göttlichen Beistand, der sich auch in Gestalt von Wittgensteins “Engel” manifestieren konnte, vertraut wer­den.
Wille und Handeln müssen sich aber nicht nur gegen die natürlich-soziale Wirklichkeit als Widerständiges behaupten und durchsetzen. Sie fungieren auch selbst als Widerstands­erzeuger. Denn die Entscheidung, in die Wirklichkeit einzugreifen bzw. die Initiative zu ergreifen, schlägt sich in einem sichtbaren Handeln nieder, durch das eine Situation explizit bestätigt oder umgestaltet werden soll. Dieses Handeln kann nicht nur einem Individuum als Ursache, Verantwortung und Schuld zugeschrieben werden, es ist auch “auf­dringlich”: kühn bis riskant, zwingend bis gewaltsam, mitunter spektakulär, heroisch bis tragisch, etc.
Solch ein sichtbares und explizites Handeln, zumal wenn es mit einer entsprechenden Selbststilisierung einhergeht, zieht Aufmerksamkeit auf sich. Es beschwört bestimmte so­­ziale Erfahrungen wie Neid, Rivalität, Konkurrenz, etc. und damit alle möglichen Ar­ten des Widerstands (Blockieren, Obstruieren, Verschleppen, usf.) her­auf. Das kann wie­­­­­derum den Voluntarismus, den sich selbst verausgabenden Aktivismus und bestimm­­­­­­te Selbst-Erfahrungen (die Lust am Abenteuer oder am Risiko, die Freu­de am Un­bekannten, usw.) nähren, die noch mehr Widerstand erzeugen.
Aus der Sicht der altchinesischen Strategietradition kann das nur bedeuten, daß es letzten Endes im Westen nicht unbedingt auf radikale strategische Wirksamkeit als vielmehr auch (und vor allem?) darauf ankam, sich als besonderes Individuum in dieser Wi­derstands- und Selbststilisierungsarbeit zu konstituieren bzw. als “lebendig” zu erfah­ren [vgl. Jullien (1999), S. 262].
[Zitat-Ende].

Obige Weichenstellungen haben dann entsprechende Folgen für die Ausarbeitung der (alt-)europäischen Konzeptionen von Strategie (Wirksamkeit, Listigkeit, Gerissenheit, etc.), Macht / Einfluß und Moral gezeitigt [für Details siehe Bormann (2003).  Zur altchinesischen Alternativkonzeption siehe vor allem Jullien (1999)].  Sie haben aber in der Folge generell auch das antizipierende, an Zwecken und Mitteln orientierte Planen, Modellieren und Managen in der Wirtschaft, in der Politik, in der Technik, im Krieg, etc. beeinflußt.
Das berühmte Bienen-Baumeister-Beispiel von Karl Marx kann nun als Fortschreibung dieser (alt-)europäischen Traditionslinie angesehen werden:
“[…] eine Biene beschämt durch den Bau ihrer Wachszellen manchen menschlichen Baumeister. Was aber von vornherein den schlechtesten Baumeister vor der besten Biene auszeichnet, ist, dass er die Zelle in seinem Kopf gebaut hat, bevor er sie in Wachs baut. Am Ende des Arbeitsprozesses kommt ein Resultat heraus, das beim Beginn desselben schon in der Vorstellung des Arbeiters, also schon ideell vorhanden war.” – Karl Marx, Das Kapital. Band 1, MEW 23, S. 193 [http://de.wikiquote.org/wiki/Biene].
Das heißt, die “Materialisierung des Ideellen” als Realisierung der Vorstellung einer “Wachszelle” umfaßt:
* Eine ideale Zwecksetzung = Sollvorgabe in Form eines (u.U. nur gedachten) Modells oder Plans der Wachszelle.
* Die Realisierung des entsprechenden Plans / Modells erfolgt theorie- und erkenntnisgeleitet, also nicht irgendwie zufällig-spontan und beliebig.
* Es sind Entscheidungen notwendig (Soll-Ist-Vorgaben, Zweck-Mittel-Setzungen, etc.).
* Es wird ein “Wille” zur intentionalen Zielerreichung zugeschrieben.
* Die Realität (hier: das “Wachs”) wird als Widerständiges angesehen, gegen das gehandelt wird (Einprägung einer Wachszelle).
In dieser (alt-)europäischen Traditionslinie kommt es also auf Rationalität, Intentionalität, Antizipation / Proaktivität, Dezision, Voluntarismus und Handeln / Handlungsfähigkeit an, wobei im vormodernen Kontext eine an stabilen Identitäten orientierte, ontologische Beobachtungsweise dominierte.Was in dieser antizipativ-planenden Weise des Komplexitätsmanagements dann systematisch marginalisiert wurde, waren u.a.:
* Prozessuales, v.a. als dynamische und hochvariable Änderungen, z.B. in den Planungsanforderungen, oder im strategisch-taktischen Gegenhandeln durch andere,
* situationsspezifische Eigenheiten, die sich dem Allgemeinen entziehen,
* “information overload” / “analysis paralysis” durch zu viel (kognitive) Komplexität,
* Zufällig-Spontanes.
Hierbei mußte sich  an der “Kluft” zwischen Soll und Ist, Erkennen und Handeln, Theorie und Praxis, Medium und Welt  systematisch und planungsbasiert abgearbeitet werden  Planen hatte vor diesem Hintergrund zentrale latente Funktionen:
* Erstens als Mittel, um sich mit einer bestimmten thematischen Komplexität vertraut zu machen (= Informationssammlung, u.ä.).
* Zweitens als Mittel, um sich für Nicht-Planbares zu “sensibilisieren” (= Abweichungssensibilität entwickeln und steigern, so daß ein Nachjustieren permanent möglich wird).
* Drittens als Legimationsgrundlage, z.B. im Falle des Scheiterns eines Projekts.

Funktionale Äquivalente zur antizipativen Planung
Es zeigt sich heute zunehmend, daß für komplexe, explorative und dynamisch variable Projekte ein antizipativ-planungsbasiertes Vorgehen im traditionellen Sinne wohl inadäquat ist. Das Scheitern größerer Projekte gerade in der IT ist daher m.E. kein Zufall und nicht einfach nur auf individuelle Fehler, Inkompetenzen, u.ä. zurückzuführen, sondern hängt grundlegend mit dem antizipativ-planungsbasierten Management von Komplexität in solchen Projekten zusammen. Das ist zumindest die These.

Welche Alternativen existieren nun für das Management obiger Projektvarianten?
Eine interessante Frage ist, ob die alt-chinesische Wirksamkeitstradition à la Jullien, die sich primär auf Prozessualitätsaspekte im Sinne einer Transformationsdynamik, einer sich invisibilisierenden Transformationsarbeit (“Nicht-Handeln”), etc. fokussiert, auch für Software-Entwicklung und (Projekt-)Management fruchtbar gemacht werden kann. Das ist dann ein Themenstrang, der im eingangs erwähnten Peteroncomplexity-Blogprojekt weiter verfolgt werden soll.
Konkretere Alternativen wurden seit vielen Jahren im IT-(nahen) Umfeld durch sog. agile Ansätze wie Extreme Programming (XP) ausgearbeitet und auch konkret erprobt [siehe http://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung].  Der Schwerpunkt wird hier verlagert weg von der antizipativen Planung und der zugehörigen Dokumentenexplosion hin zur Prozessualität im Sinne
* von oraler Kommunikation als Paar-Programmierung unter Entwicklern und als direkte Einbindung von Kundenvertretern in ein konkretes IT-Projekt,
* von Benutzer-Stories [siehe http://de.wikipedia.org/wiki/Story-Card], die die Anforderungen erfassen, die in der Software realisiert werden sollen – ohne daß hier eine vollständige Antizipation im Vorfeld angestrebt wird,
* von schneller Erstellung eines funktionsfähigen Programms, bei der ein test-first / code-later-Ansatz mit zugehörigen Code-Umbauarbeiten (sog. “Refactorings”) und kontinuierlicher Integration (als ständiger Erstellung einer ablauffähigen Testversion eines Programms) im Sinne der testgetriebenen Entwicklung verfolgt wird, so daß schnell und flexibel auf Kundenfeedback und Änderungswünsche eingegangen werden kann.
Graduell wird hierbei die Komplexität eines Softwareprodukts aufgebaut, ohne daß diese Komplexität antizipativ analysierend und planend vorab zu kalkulieren gewesen wäre.
Mit anderen Worten: In agilen Ansätze wie XP wird die  Zeitdimension (als milestones / deadlines) wie in planungsbasierten Ansätzen möglichst konstant gehalten, aber die Sozialdimension als oral-interaktionale Feedback-Dynamik wird gegenüber der früheren Dokumentenzentrierung aufgewertet. In der Sachdimension kommen zugleich inkremementelle Redeskriptionprozesse im Sinne testbasierter Refactorings plus ständiger Integrationen mit Blick auf die Erstellung abläufiger Programme zum Tragen.

Ein Beispiel zur Veranschaulichung:
Ein Sachtext kann geschrieben werden, indem zu einem Thema möglichst viel Informationsmaterial gesammelt, eine erste Gliederung und ein Zeitplan aufgestellt werden. Im Laufe der Zeit kommt neues Informationsmaterial hinzu, anderes wird verworfen, die Gliederung und der Zeitplan müssen überarbeitet werden. Ganz am Ende steht ein Text, der dann von Betreuern / Lektoren begutachtet werden soll. Bevor mit dem konkreten Schreiben begonnen wird, wird also zuerst extrem viel Informationsmaterial verarbeitet, ohne daß dessen Relevanz vorab vollständig klar sein wird.
Ein agile Schreibvariante würde zwar auch einen Zeitplan aufstellen, aber mit dem Schreiben sofort beginnen. Das heißt, eine Gliederung wird an verschiedenen Stellen rasch ausformuliert. Betreuer / Lektoren erhalten nun frühzeitig Kurzfassungen zugesandt mit Bitte um Feedback. Diese Feedbackwünsche und die graduelle Erarbeitung weiteren Informationsmaterials werden danach in die textuelle Überarbeitung integriert. Der Text entsteht dabei durch mehrere (überschaubare) Zyklen der  Lektüre, der Redeskription und des Feedbacks bis schließlich eine Schlußfassung vorliegt, die als (provisorisch) endgültig angesehen wird.
Vorteile dieses agilen Vorgehens:
* Die Komplexität des Themas kann so bearbeitet werden, daß frühzeitig konkrete Textpassagen vorliegen, was der eigenen Motivation und der kognitiv-gedächtnismäßigen Entlastung zugute kommt.
* Feedback kann frühzeitig eingebaut werden.
* Die Durststrecke “zuerst extrem viel lesen und dann spät etwas schreiben” wird ersetzt durch eine Vielzahl kürzerer Lesen-Schreiben-Feedback-Zyklen.
* Thematische Komplexität wird nicht antizipativ aufgebaut, sondern beruht auf den Erfahrungen aus Schreib-, Lese- und Feedback-Zyklen, wobei es zu ständigen Transformationen kommt.

Marxens Baumeister verwandelt sich vor diesem Hintergrund von einem ab einem gewissen Komplexitäts- und Prozessualitätsgrad zum Scheitern verurteilten Informationsprozessor zu einem prozessual orientierten, zufalls- bzw. überraschungssensiblen, graduell-inkrementell die Komplexität steigernden Umschreiber (Redeskriptor).

Referenzen:
Bormann, P. (2003), Über Strategie. Die Wirksamkeitstraditionen Alteuropas und Altchinas im systemtheoretischen Vergleich, URL:  http://www.fen.ch/texte/gast_bormann_strategie.pdf

Jullien, F. (1999, frz. 1996), Über die Wirksamkeit, Berlin: Merve..

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