Die »SAPisierung« bei der ABB

Gestern habe ich auf Google Plus eine Frage von Martin Lindner wie folgt kommentiert:

Ich habe während des Studiums bei der ABB gearbeitet, die Turbolader herstellt. Zu dieser Zeit wurde SAP eingeführt. Sämtliche Arbeitsabläufe wurden von der Software erfasst, gleichzeitig gab es sowas, was sich Business Process Reengineering genannt hat, also das Modellieren aller Arbeitsabläufe, die ausgeführt werden, so dass im Prinzip das ganze Unternehmen wie ein Algorithmus oder ein Computerprogramm zu verstehen wäre, bei dem einzelne von Menschen ausgeführte Arbeitsschritte beliebig ersetzbar wären. Ohne das kritisch zu betrachten, scheint es mir heute, also ob die ganze Organisation durch die konsequente Einführung des Computers verändert worden wäre. Letztlich ist dann auch nur noch dokumentieres Wissen kommunizierbares und verwendbares Wissen, das Unternehmen legt fest, dass Wissen, um Wissen sein zu können, digitalisiert werden muss.

Die ursprüngliche Frage war, welche Veränderungen an Institutionen oder Konzepten aufgrund der Digitalisierung entstehen, selbst wenn diese nicht von der Digitalisierung direkt betroffen sind.

Meine Idee war erstens, dass man zurückblicken müsse, um aufgrund der etwas größeren Distanz eine Veränderung klarer beurteilen zu können (auf welchen Ebenen spielt sie sich ab, wie sind ihre mittelfristigen Folgen etc.) Mit der archäologischen oder genealogischen Methode Foucaults wäre es dann möglich, »die Gegenwart zu diagnostizieren […] zu sagen, was wir heute sind und was es jetzt bedeutet, das zu sagen, was wir sagen« (Gespräch mit Paolo Caruso).

Zudem ist mir bei der ABB aufgefallen, dass ich den ganzen Tag am Computer sass und alle anderen Mitarbeitenden auch den ganzen Tag am Computer sassen – das Geld, das damit verdient wurde, aber für Turbinen oder Turbolader oder irgendwas Technisches bezahlt wurde, das niemand je in die Hand zu nehmen schien. Die ganze Arbeitskultur hatte nichts Industrielles, sondern etwas rein Virtuelles, wir formatierten Word-Dokumente, füllten Excel-Sheets etc.

Nach mir haben andere Leute zum SAP-Beispiel aufschlussreiche Bemerkungen gemacht, die ich kurz zusammenfassen möchte:

  • Der Einsatz der SAP-Software führte dazu, dass Unternehmen strukturell gleich werden (sie passen sich an SAP an). Es werden Synergien und Ähnlichkeiten hergestellt, welche die Variabilität von Unternehmen stark einschränken.
  • Die Frage ist, ob es sich um einen Effekt der Digitalisierung oder der Standardisierung handelt. Also: War zuerst der Computer, der eine Standardisierung bedingt hat, um effizient eingesetzt zu werden – oder war zuerst das Bedürfnis nach Standardisierung von Arbeitsprozessen, die der Computer erleichtert hat?

Ich lasse diese Fragen und diese Gedanken mal so im Raum stehen – und hoffe, dass es Reaktionen darauf gibt.

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Comments

  • kybernetiks  On May 10, 2012 at 5:30 PM

    ich finde im Beitrag perfekt als eigene Erfahrung reflektiert, was ich unter https://kybernetiks.wordpress.com/2012/04/27/taylor-als-pra-informatiker/
    skizziert habe.
    In meiner Perspektive geht es nicht um Standardisierung und schon gar nicht um Digitalisierung, sondern darum jede Produktion als Mechanismus zu begreifen, der sich kybernetisch begreifen lässt.

    Und dann stimmt natürlich – quasi sekundär – dass eine Standardisierung auf eine bestimmte Maschine, die ich als Automat bezeichne, erkennbar ist und auch, dass diese Maschine ein Computer ist, in welchem Signale durch Daten gesteuert werden.

  • dersichdenwolftanzt  On May 11, 2012 at 1:02 PM

    Meine frage wäre eine andere: schafft es “das sap-modell” das wissen eines unternehmens abzubilden, oder endet alles in einer grossen tabelle, die keiner wirklich zu lesen vermag und in der auch nicht per data-mining nach mustern gesucht wird.

    Es gibt den satz: wenn siemens wüsste, was siemens weiss.
    Ich denke, der grösste teil des unternehmenswissens liegt noch immer wie ein eisberg unter wasser…

    Diee grösste kunst ist es, versteckte talente und wissen von mitarbeitern zu bergen und für das unternehmen und den mitarbeiter profitabel und sinnvoll zur richtigen zeit am richtigen irt einzusetzen….

  • Peter Bormann  On May 11, 2012 at 3:03 PM

    Interessantes Thema:

    “Ohne das kritisch zu betrachten, scheint es mir heute, also ob die ganze Organisation durch die konsequente Einführung des Computers verändert worden wäre.”
    Sicher – nur in welchem Sinne? Für eine Analyse wären sinnvoll:
    * eine entsprechende Organisationskonzeption (z.B. eine systemtheoretische im Bielefelder-Sinne)
    * Bezüge auf die organisatorische Umwelt, bspw. mit Blick auf “Supply-Change-Management”. Und das schließt auch ein organisatorisches Öko”system” (“System” hier als “Netzwerk” angesehen) ein
    * Bezüge auf
    – ein mögliches Funktionssystem “Technik”,
    – Gesellschaft / Kultur,
    – Interaktionen
    Ob Foucault da weiterhilft? I`m not so sure.
    * Dann ist die Frage, wie wir Technisches konzeptualisieren (z.B. kybernetisch im Sinne von Rolf) und über welche Art der “C0mputerisierung” wir sprechen (-> vergessen wir hierbei nicht die “Roboter”): Mainframes, Datenbanken, Client-Server-Verbindungen, verteilte Applikationen, Einführung von ERP-Systemen, usf.

    Ohne auf Details hier eingehen zu können, kann man feststellen, daß die Erfassung bzw. betriebliche und technische Modellierung von Geschäftsprozessen (Business Processes, short: BPs) und ihre evtl. automatische Ausführung (auf sog. “Process Engines) zwar für viele große und mittlere Organisationen, v.a. Firmen und Verwaltungen, von Interesse ist. Aber wie so oft steckt der Teufel in den überaus “komplexen” Details:

    1) Heutiger Ausgangspunkt sind oftmals organisatorische IT-Inseln (mit ihren eigenen Datenformaten, Programmiersprachen, usf.) und die Einbindung von Legacy-Systemen, die nicht einfach ersetzbar sind, weil das erhebliche(n) Kosten und Aufwand verursacht, ohne zunächst irgend einen Mehrwert zu bringen. Bekanntes Beispiel: Migration von einer Datenbanklösung zu einer anderen, wovon idR eher abzuraten ist.

    Es können dann aktuell verschiedene Trends differenziert werden:
    Trend 1 “Serviceorientierung”: Wg. der Insularisierung und der tw. schwierig anzupassenden / erweiterbaren Legacy-Systeme wird heute gerne auf das Paradigma der “Serviceorientierung” (lose gekoppelte Dienste, die dann konkret z.B. als Webservices implementiert werden) verwiesen. Ziele: Die bessere Anpassung der Organisation an sich ändernde Geschäftsprozesse und Umweltbedingungen, mehr Agilität, geringere Kosten, usf.

    Trend 2 “Prozeßmodellierung / automatisierung”: über ERP-Systeme, bspw. von SAP, hinaus sollen systematisch Geschäftsprozesse analysiert, dokumentiert und ggf. automatisiert werden. Bspl.:
    * Fachexperten (mit Finanzwissen, etc.) erfassen mit Business Process Modeling-“Sprachen” (wie BPMN) diese Prozesse, um überhaupt im Detail zu verstehen, was hierbei abläuft. An diese Analyse können sich dann Optimierungsbemühungen anschließen.

    * Ggf. kann es sich auch anbieten, diese fachlichen BPs technisch zu modellieren und dann zu automatisieren [was einfach klingt, aber nicht einfach ist].

    Trend 3: Unternehmensmodellierung (über Trend 2 hinaus), d.h. es soll ein großer Teil einer Organisation in umfassenderen Modellen erfasst werden (-> Architektur).

    Trend 4: Mobile Computing -> möglicher Zugriff auf Unternehmensdaten und -anwendungen von überall her, v.a. durch “mobile devices”

    Trend 5: partielle Verlagerung in die Cloud

    2) Als Argumentationsfigur finde ich dabei praktisch: die “Idee der gleichzeitigen Reduzierung von allgemeiner Komplexität und des Aufbaus von spezifischer Komplexität” mit Blick auf Prozesse der Ausdifferenzierung, der Abstraktion, u.ä.. Obige Trends können dabei sowohl Komplexität steigern als auch verringern. Aber das heißt auch: die Ansprüche an Aufwand, Geld, Kompetenz, Kommunikation (z.B. als Koordination) können immens ansteigen.

    Die Idee der “Computerisierung” einer Organisation setzt dabei nur das alte Paradigma der Automatisierung / Maschinisierung von Fabriken und Büros fort. Aber je größer eine Organisation ist, desto mehr Fachbereichseigeninteressen, mikropolitische Machtspiele, technische Insellösungen, etc. kommen zum Tragen.
    Und dann kann eine ambitionierte technische Umsetzung, z.B. von Serviceorientierung u. / o. BP-Modellierung / -Automatisierung, recht schnell “scheitern”. Denn die Widerstände, die Anfangsinvestititionen, der Personaleinsatz, u.ä. können sehr hoch sein.
    Zudem muß man einen relativ “langen” Atem haben, bis sich das Ganze amortisiert.
    Wenn die technischen Lösungen dann noch sehr komplex sind,
    dann ist ein Scheitern insgesamt wahrscheinlicher als der Erfolg.

    Kurzum: Der soziale Faktor (Experimentieren bottom-up, aber mit top-down-Denken gekoppelt, mittel- und längerfristige Überzeugungsarbeit, Einbindung von Mitarbeitern, Unterstützung durch Top-Management, gutes Training, etc.) ist m.E. wichtiger als die jeweiligen technischen Problemlösungen.
    Ich will damit auch sagen, daß sich von den neuen Computerisierungsvarianten (Serviceorientierung, BP-Modellierung / -Automatisierung, u. dgl.) zwar viel versprochen wird. Aber Enttäuschungen sind vor-programmiert. Denn je komplexer die Organisation und die Implementierungsprojekte sind, desto höher ist das Risiko, zu scheitern und viel Geld in den Sand zu setzen.

    Dass sich dann Organisationen komplett “automatisieren” lassen, ist wohl eine Illusion analog zum KI-Hirngespinst, daß sich ein funktionierendes Gehirn einfach hard- / softwaremäßig nachbauen läßt. Denn bspw. die profitablen BPs einer Organisation sind heute gerade “wissensintensive” und “kreative” Prozesse im Ingenieurs-, Finanz-, Software-, etc. – Bereich, die sich entweder gar nicht oder nur partiell automatisieren lassen. Es ist daher zu differenzieren zw.
    * vollautomatisierbaren
    * teilautomatisierbaren
    * gar nicht automatisierbaren
    BPs.

    3) Die Komplexitätsspirale dreht sich dabei auch technisch weiter: Wenn sich die Anzahl der Geschäftsprozessmodelle und der umfassenderen Unternehmensmodelle erhöht – wie sieht`s dann aus mit der Verwaltung, Integration, Kompatibilisierung / Versionifizierung, etc. solcher Modelle aus?
    Und sind hier “homogene” Standards möglich, die für die “ganze” Organisation gelten können – wohl eher nicht, sondern es muß die “Heterogenität kompatibilisiert” werden.

    4) “Die Frage ist, ob es sich um einen Effekt der Digitalisierung oder der Standardisierung handelt. Also: War zuerst der Computer, der eine Standardisierung bedingt hat, um effizient eingesetzt zu werden – oder war zuerst das Bedürfnis nach Standardisierung von Arbeitsprozessen, die der Computer erleichtert hat?”
    Ich würde sagen “beides”.
    * Teilweise wurden Prozesse bereits “standardisiert” (z.B. durch einheitliche Formulare), die dann direkt maschinell umgesetzt werden konnten (-> Papierformulare, die heutzutage oftmals direkt als “Webanwendungen” implementiert werden – inkl. einer Vielzahl damit einhergehender Automatisierungsweisen wie Verarbeitung des user inputs, Ergebniserarbeitung mit evtl. user-Benachrichtigung, Einspielen in Datenbanken, usf.).

    * Teilweise erzwingt die Computerisierung aber auch eine gewisse Standardisierung. Als running gag: “Wenn ein SAP-System in eine Organisation eingeführt wird, dann muß sich die Organisation nach dem SAP-System richten. Einige Organisationen haben das nicht überlebt.” :-)

    5) “Meine frage wäre eine andere: schafft es “das sap-modell” das wissen eines unternehmens abzubilden, oder endet alles in einer grossen tabelle, die keiner wirklich zu lesen vermag und in der auch nicht per data-mining nach mustern gesucht wird.”
    Ich denke, das Problem ist eher, dass in großen / größeren Organisationen davon auszugehen ist, dass es kein “model to rule them all” geben kann, sondern eine Vielzahl von
    * technischen Systemen (Datenbanken, Workflow-Management-Systemen, ERP-Systemen, Business Process Engines usf.)
    und
    * Unternehmensmodellen, BP-Modellen, etc.
    And such complexity and heterogeneity won`t go away! Ein homogenisierender “One XY to rule them all”-Ansatz ist dabei für ein adäquates Komplexitäts- und Heterogenitätsmanagement völlig ungeeignet.
    Und auch wenn viel organisatorisches Wissen in solchen Modellen stecken mag, ist das nicht unbedingt das gesamte organisatorisch relevante Wissen – insbesondere dann, wenn es um wissensintensive, erfahrungsreiche und kreative Prozesse geht, die sich mitunter “gar nicht” modellieren bzw. automatisieren lassen.
    Dass alles in einer großen “Tabelle” enden sollte, ist mir allerdings neu. Das erinnert dann doch wieder an “Sauron mit der großen Ork-Tabelle” :-)

    6) “Diee grösste kunst ist es, versteckte talente und wissen von mitarbeitern zu bergen und für das unternehmen und den mitarbeiter profitabel und sinnvoll zur richtigen zeit am richtigen irt einzusetzen.”
    Hm – das hört sich in meinen Ohren sehr “klassisch” an (Organisation als Zweck-Mittel-Zusammenhang, traditionelle Profitorientierung, usf.). Wir könnten uns vielleicht überlegen, ob wir aufgrund der massiven Computerisierung nicht auch “anders” arbeiten sollten – oder das sogar tun “müssen” mit Blick auf massive, bspw. asiatische, Konkurrenz bei Standardlösungen.
    Das geht in die Richtung von “Semco” [http://www.sein.de/gesellschaft/neue-wirtschaft/2010/die-befreiung-der-arbeit-das-7-tage-wochenende.html]

    Cheers
    Peter

  • Peter Bormann  On May 11, 2012 at 3:06 PM

    “In meiner Perspektive geht es nicht um Standardisierung und schon gar nicht um Digitalisierung, sondern darum jede Produktion als Mechanismus zu begreifen, der sich kybernetisch begreifen lässt.”

    Guter Punkt, Rolf! Das deckt sich tw. mit Andrés und meinen (leider noch rudimentären) Überlegungen zu einer “quasi-transzendentalen technicité”, die Grundlage wäre für Standardisierungen, Automatisierungen / Maschinisierungen und Digitalisierungen.

    CU
    Peter

  • kybernetiks  On May 13, 2012 at 11:00 AM

    Gute Frage zum Sonntag, Peter!

    Hat je jemand auf Taylor reagiert? War er zu seiner Zeit irgendwie erfolgreich? Hat sich später irgend jemand mit ihm auseinandergesetzt? Wollte meine Studenten irgend etwas über Taylor wissen? Alles NEIN.

    Meine Einschätzung ist, dass der bekannte “Taylorismus” als Schimpfwort von einigen Arbeitspsychologen lanciert wurde, quasi als Negativ (nicht markierter Bereich) der sogenannten Motivationspsychologie, die als bürgerliche Reaktion auf die 68-er Bewegung entstanden ist.

    Ich kenne niemanden, der sich mit Taylor befasst hat. Die Star-Arbeitspsychologen Volpert/Varenkamp, die sein Buch ausgegraben haben, haben es in einem historischen-archäologischen Interessse getan.

    Für mich hat Taylor keine theoretische Relevanz. Er ist für mich perfektes Anschauungsmaterial. Also nichts, was von historisch-archäologischem Interesse wäre, sondern ein ungeschminktes Beispiel, das sich gut erzählen lässt (etw wenn von SAPisierungen die Rede ist).

    ah, noch konkret: Die ETH-Informatikstudenten, die meine Vorlesungen im Stundenplan gehabt haben, haben (bis auf die Handvoll, die meine Vorlesungen besuchten) nichts gesagt. Und was Informatik-Ingenieure dazu sagen könnten, kannst Du perfekt durch Selbstbeobachtung finden.

  • kybernetiks  On May 13, 2012 at 11:10 AM

    NZZ, 3.5.2010: «Japanisierung» von Rieter

    …Parallel dazu werden die Fertigungsverfahren standardisiert. Von der Auftragserteilung bis zur Auslieferung an den Kunden werden die Prozesse vereinheitlicht, was mit der weltweiten Einführung eines Unternehmens-Informationssystems von SAP begleitet wird.

  • Hanna  On May 13, 2012 at 2:28 PM

    “Die Frage ist, ob es sich um einen Effekt der Digitalisierung oder der Standardisierung handelt. Also: War zuerst der Computer, der eine Standardisierung bedingt hat, um effizient eingesetzt zu werden – oder war zuerst das Bedürfnis nach Standardisierung von Arbeitsprozessen, die der Computer erleichtert hat?”

    – ich würde hier fragen wollen (und mich nach längerem Schweigen zurückmelden), daß man hier neben dem Begriff der Standardisierung auch den der Normierung einfügen könnte, den man dann auch auf eine Normalisierung engführen könnte – und sich dann fragen, inwiefern sich das auf Gesellschaft auswirkt, also was es bedeutet, wenn einzelne Teilsysteme derart normiert/normalisiert werden können; Foucault hat das ja teilweise auch beschrieben. Archäologisch gesehen wäre es dann ja interessant zu sehen, inwiefern es da in den Standardisierungsprozessen, die Du beschreibst, ein Nacherfinden gibt, eine Wiederholung von Standardisierungsprozessen aus bspw. der Justiz (um nicht Foucualts Lieblingsfeld der Psychiatrie gleich mitzunennen…) bei SAP Prozessen. Gut, vielleicht ein bißchen rasant assoziiert, aber wie siehst Du das, Rolf?

  • Rolf Todesco  On May 13, 2012 at 6:17 PM

    ich finde mit Normierung/Normalisierung wird ein weiterer – wichtiger – Aspekt eröffnet (was bezüglich Verweise auf Foucault wohl ins Volle trifft). Wer die Norm SAP nicht erfüllt, wird zunehmend ausgesperrt, um nicht zu sagen eingewiesen.

    Die sich ergebende Standardisierung wird ja durchwegs beklagt: SAP bringt auf dem Markt einen Vorteil, den es gerade nicht gibt, wenn alle SAP-Standards erfüllen. Wer aber diesen Vorteil nicht nutzt, der wird bestraft ..

    • Hanna  On May 13, 2012 at 7:19 PM

      “”Bestraft” würde ja auch in den Bereich des Rechts/der Justiz fallen, zumindest in das rhetorische Feld. Interessant ist dabei aber vor allem, daß es eben dabei immer um die Exklusion aus einem System geht. Man ist dann keine Adresse mehr. Dass das immer eine normative Implikation hat, zeigt sich hier sehr schön.

    • PB  On May 13, 2012 at 7:40 PM

      Hm, guys. Ihr habt aber durchaus von Oracle und Open Source schon gehört, oder?

      • Hanna  On May 13, 2012 at 7:43 PM

        Ja, sicher. Aber es ging ja jetzt um diesen bestimmten Fall, sicher kann man das nicht zu weit ausdehnen.

        • Rolf Todesco  On May 13, 2012 at 7:55 PM

          Hat jetzt gerade SAP Oracle gekauft oder umgekehrt – oder ist es erst nächste Woche soweit (dass sie das Postulat von Marx erfüllen, wonach der eine den andern fressen muss)?

          • Peter Bormann  On May 13, 2012 at 8:48 PM

            Sicher, und Marx war eigentlich der erste Open-Source-Vertreter: nur aufgrund der marxistischen Kapital-Analyse sind überhaupt Linux + Co möglich geworden. Wenn der gute Linus das nur wüßte :-)

  • Peter Bormann  On May 13, 2012 at 9:56 AM

    Guten Morgen, Rolf,

    kurze Sonntagsfrage zu “Taylor”:
    Wie haben eigentlich Techniker / Informatiker auf Dein Lektüreangebot reagiert? Es würde mich stark wundern, wenn Taylor jemand aus diesem Umfeld freiwillig lesen würde.

    Ein Grund ist: Technische Disziplinen sind an ihrer eigenen Geschichte kaum interessiert (was ein Nachteil sein kann, da archäologische Studien im Sinne Michel Foucaults / Kittlers mitunter Interessantes zu Tage fördern können. Beispiel: Robert Dennhardt, “Die Flipflop-Legende und das Digitale : eine Vorgeschichte des Digitalcomputers vom Unterbrecherkontakt zur Röhrenelektronik 1837 – 1945”, Kulturverlag Kadmos, Berlin 2009, Zugleich: Diss. Humboldt-Universität,, Berlin 2007, http://www.amazon.de/Flipflop-Legende-Vorgeschichte-Digitalcomputers-Unterbrecherkontakt-Röhrenelektronik/dp/3865990746/ref=sr_1_8?ie=UTF8&qid=1336895361&sr=8-8).

    Persönlich muß ich gestehen, daß mich Deine Taylor-Ausführungen bislang nicht so sehr fasziniert haben: irgendwie fehlt da der Spice [oder im Sinne von “cherchez la femme”: das Spice Girl :-)].

    Jedenfalls nochmals die Frage: Wie haben denn die Studies in Deinen Veranstaltungen reagiert, vor allem: mit welchen Argumenten, welcher Kritik…?
    Herzlich
    Peter

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