Category Archives: Automatisierung der Organisation

ERP / Business Process Reengineering / Management / Modellierung

“SAPisierung” ist wohl kein guter Begriff, um moderne Automatisierungsprozesse in Organisationen (Firmen, Behörden) zu charakterisieren, weil das nur auf einen Firmeneigenname verweist und niemand weiß, was genau damit gemeint ist:
Enterprise Resource Planning = ERP,
Customer-Relationship-Management = CRM,
Business Process Engineering / Management / Modeling,
Supply Change Management = SCM,
etc.?
Für Interessierte nachfolgend einige Wikipedia-Artikel zum Einstieg (plus einige zentrale Folgen dieser Computerisierungsvarianten):
ERP:  http://de.wikipedia.org/wiki/Enterprise-Resource-Planning
“Im Kontext der Strategischen Planung eines Unternehmens muss eine Bewertung stattfinden, ob die Einführung einer ERP-Lösung einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen generiert. Heutzutage gilt für Großunternehmen, dass ein ERP keinen Wettbewerbsvorteil mehr darstellt, da inzwischen die meisten Industrieunternehmen ein solches einsetzen. Dadurch ist die Verwendung eines ERP-Systems eher als Hygienefaktor zu werten, d. h. mit dem System ist man nicht besser als die Konkurrenz, aber ohne ist man schlechter.” [aus dem besagten Wikipedia-Artikel]

Geschäftsprozeßmanagement (Business Process Management):  http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement

 Folgen der BP-Orientierung in Organisationen [aus obigem Wikipedia-Artikel]: 

  1. “Organisation des Unternehmens
    Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.
    Zusammenfassung funktionell getrennter, aber prozessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird.
  2. Technische Infrastruktur
    Überprüfung bestehender Informationssysteme auf Prozessunterstützung
    Einführung neuer Arbeitsablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme
  3. Führungsaufgaben
    Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form derUnternehmensführung.
    Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend, Prozesse beim Kunden beginnen und enden zu lassen. Diese Prozesskette verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
    Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für einzelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung) und können (teil)autonom über die Prozesskennzahlen geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seine Wichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalb der Prozesskette, bekommt einen größeren Handlungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seines Einsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. Die Erfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwortung motivieren die Mitarbeiter.
    Die prozessorientierte Unternehmensführung benötigt aber auch die Information der Mitarbeiter, die auch über die Richtung der Unternehmensentwicklung informiert werden sollten. Deshalb wird eine Kommunikation der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungsziele an alle Mitarbeiter durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig.”

Business Process Reengineering (BPR): http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Reengineering
Einige Folgen [wiederum aus besagtem Wikipedia-Artikel]: 
“Die Auswirkungen dieses Konzepts werden äußerst unterschiedlich beurteilt.

  1. Die Befürworter betonen die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels in der Unternehmensorganisation hervorgerufen durch die Informationstechnologie und dieGlobalisierung. Diese Positionen nähern sich in der aktuellen Diskussion einander an. So betonte Michael Hammer zuletzt die Bedeutung der Prozessanalyse und schwächte die Forderungen nach fundamentalen und radikalen Eingriffen ab. Die Hoffnung auf „dramatische Verbesserungen“ wurde zunehmend ersetzt durch das Ziel, einen Abwärtstrend in der amerikanischen Volkswirtschaft zu stoppen und Konkurrenzfähigkeit wiederherzustellen. Auf der anderen Seite ist es mittlerweile allgemeines Gedankengut, dass Geschäftsprozesse definiert und optimiert werden müssen. Nicht zuletzt macht die konsequente Nutzung der Potenziale der Informationstechnologie ein radikales Neudenken von Prozessen erforderlich.
  2. Kritiker bemängeln die zu geringe Berücksichtigung der erworbenen Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet sind, und die Missachtung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens. Shapiro verweist auf Umfragen in den USA und Europa, wonach nur 33 % der Unternehmen nach Abschluss von Reengineering-Projekten über Erfolge, 25 % jedoch über keine dem Aufwand entsprechenden Resultate berichteten.
  3. Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Kritikpunkt ist die geringschätzige Betrachtung des mittleren Managements. Dieses wird als Hindernis bei der Implementierung von BPR angesehen, das so schnell wie möglich abgebaut werden sollte. Das mittlere Management leistet Widerstand, da die Neuordnung der Organisation zu erheblichen Personaleinsparungen führen soll und durch die Ausbildung flacherer Hierarchien die persönlichen Aufstiegschancen sinken.”

Business Process Modellierunghttp://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling


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